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地产工程,到了做选择的时候

年前,明源君和地产工程人交流,大家最大的感触,就是工程岗越来越难了。覆巢之下无完卵,行业艰难,地产人也不好过。

好在,明源君在此前文章中说过,房地产最困难的时刻已过去,现在在缓慢修复。

与此同时,地产的分化仍在加剧,对工程人而言,越来越多旧经验正在失效,挑战与日俱增,同时,新的机遇也正在萌芽。这将是变局也一年,也是重生的一年。


行业分化加剧,

工程人才分流已成必然

2022年,商品房的成交额13.3万亿元,销售面积13.5亿平方米,规模回落到2015年水平。而这,并非阶段性回落,而是新常态的开始。据经济学家任泽平预测,未来10年年均新增城镇居住需求约为10.9亿平。可以说,商品房大干快上的时代将成过去。

相应的,在商品房开发领域,工程人才溢出的风险也不可避免的加剧。

不过,值得一提的是,代建、产业地产、保障房、城市更新等的崛起,正与传统商品房开发形成此消彼长的局面。

地产代建

在2022年,代建是地产行业最炙手可热的业务。绿城管理、金地管理等老牌代建企业业绩逆势增长,旭辉控股、中粮控股等房企也争相涌入。

这是因为,房企一致看好代建市场的潜力。可以预见的是,新的一年,代建业务还有望进一步爆发。

一方面,2022年城投是土拍市场的主力,据克而瑞数据,去年城投拿地总建面达到58%。各地城投多数缺乏相应的项目开发能力,所拿的地未来大部分需要引入代建方或合作方共同完成开发。

另一方面,市场供需关系逆转,那些开发成本高、产品力弱、知名度低的房企,生存环境愈加艰难。这些房企需要借助实力房企的品牌提升竞争力,进而实现项目销售回款,这也助推了商业代建的崛起。

接下来,传统“大包大揽”的地产商将分化成委托方、投资方和代建方三个角色,“有地没钱”的找“有钱但不懂行”的来投资,而“懂行但没钱没地”的通过输开发能力来赚钱。

各方扬长避短,各自赚优势领域的钱。与此同时,地产工程人也会随着分流,越来越多的工程人将流入代建项目。

产业地产

在2022年,产业地产的热度就已经引人关注。尤其是两宗工业厂房公募REITs爆火,更是让产业园Reits的投资价值展现无遗。

值得一提的是,去年以来越来越多的城市把发展实体经济放在首要位置。而随着新型产业(如新能源)的发展,厂房尤其是一二线城市的厂房缺口也在扩大。

以深圳为例,去年底深圳就提出,将每年建设不少于2000万平方米、连续5年向企业提供“工业上楼”的高品质、低成本、定制化产业空间。

厂房建设火热,对工程人来说,无疑打开了又一扇窗。据明源君了解,去年就已有不少地产工程人转型到产业地产领域,成为产业园区建设团队的一份子。

保障房和城市更新

“租售并举”的政策下,保障性租赁住房筹集规模大,围绕保租房筹集、运营的相关政策也在持续出台,政策的红利仍将继续释放。

上个月,全国住房和城乡建设工作会议指出,2023年要以发展保障性租赁住房为重点,加快解决新市民、青年人等群体住房困难问题。

大力增加保障性租赁住房供给,扎实推进棚户区改造,新开工建设筹集保障性租赁住房、公租房、共有产权房等各类保障性住房和棚改安置住房360万套(间)。

这一规模,与2022年相比仍有所有提升。

除了保障性住房外,城市更新也是近年来政策大力支持的方向。按照中央的规划,“十四五”期末,除了完成40个重点城市计划新增保障性租赁住房650万套(间)外,还将完成2000年底前建成需改造城镇老旧小区的改造任务。

无论是保障房拓展,还是存量物业改造,都为地产市场带来新的增量,房企,尤其是国央企,更有机会从中受益。

以华润置地为例,其管理层就强调,将全面发展政府代建、大场馆代建、综合体代建和代运营业务。可见,华润置地已经看到其中机遇,有意将公共代建进一步做大做强。


工程管理难度再提升,

传统的经验不够用了

2020年全国商品房的销售面积17.36万平,创下了历史新高。而到了2022年这个数据下滑了22%,按照业内人士的预测,接下来十年将在更低的水平徘徊。

开发规模下滑,再加之技术应用,商品房建设对工程类人才的需求必然也随着缩水,许多工程人也不可避免的走到了职业分岔路口。无论是留在房企,还是转型进入地产其他细分领域,工程人都面临着自我革新的压力。

1、降本提质,工程管理向“大生产"模式进化

地产项目的利润不断削薄,房企不得不向管理要效益。在项目管理上,体现为人员精简,一个员工要承担更多任务;成本卡得更严,每分钱都要用在刀刃上;品质要求提升,产品从设计到施工都要把好质量关。

近年来,“大工程”、“大生产”的概念越来越普遍,虽然提法不尽相同,核心要求却基本一致。就是希望拆掉部门墙,让各职能协同拉通,力往一处使。比如成立产品管理中心,统一执行设计管理、工程管理、成本管理、采招管理四大职能,打通整条生产链条。

生产链条拉通,可以减少现场的错漏碰缺,有利于项目的进度成本质量等各项目标的达成。当然,这对地产工程岗的沟通能力及专业能力都提出更高的要求。

首先,要求一专多能,不仅懂工程,也懂设计、成本、招采等,形成全开发周期的知识储备,跨部门沟通才时有“共同语言”。

其次,地产工程岗需拔高站位,具有全盘思考和全局统筹的能力。跳出工程“兜底”的惯性思维,学会前置解决现场问题。

再者,提升沟通能力。做好多职能的协同交圈,理顺各种利害关系,争取得到更多的资源倾斜去实现工程管理的目标。

2、过去的经验正在失效,工程人需重新武装自己

一位在地产就职多年的工程人曾对明源君表示,看似都是管工程,在代建方和在甲方的区别还是挺大的。有些人管自家项目得心应手,做带起代建项目来还是手足无措。

代建方手里权力比较小,在现场管理上更为被动;想要获得更多的管理抓手,关键得“搞定”委托方——获得对方的信任,让其愿意支持你的提议和工作;同时,要善于察言观色,摸准委托方的意图和目的,在委托方、自家公司以及施工单位之间找到利益平衡点。

而工程人普遍耿直,甚至不善言辞,以往在项目上可能只专注于自己手头的一亩三分地,这种工作习惯在代建项目中可能会“水土不服”。

转型其他业态的地产工程人,同样面临着类似的风险。比如一些工程人转型去做厂房建设,发现厂房大多是专项债项目,采用的是大总包模式,一般由中字头施工单位总承包。

总包的话语权大,现场管理起来也非常吃力;又如城投的项目,进度压力不如房建,但安全生产抓得紧,须严格杜绝安全事故,而习惯做房建的工程人,在安全管理方面的意识可能远远不够。

可见,无论是继续留在房企,还是转型其他领域,工程人都面临着传统经验失效的压力。地产进入深度转型期,工程人也需顺应时势变化,重新武装自己,才能应对新挑战、抓住新机遇。

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